Geschreven door René Hol
De nieuwjaarsblog van 6 januari 2020 jl. beschrijft interessante ontwikkelingen en kansen voor 2020 en verder. Echter voor het leiderschap van een productiebedrijf is het begeleiden van deze overgang een complexe taak. Een groot dilemma voor het topmanagement is waar te beginnen, met wat, met wie en wanneer. Deze blog biedt praktisch advies om aan te tonen dat je je visie wel degelijk kunt omzetten in actie.
Hoe het leiderschap hun verantwoordelijkheid kan nemen
Zoals eerder gezegd, moet het leiderschap hun angst overwinnen om hun bedrijf naar het volgende niveau in het digitale tijdperk te tillen. We promoten geen langdurige, risicovolle en complexe projecten, maar een logische set van goed geplande initiatieven. Hoe moet je hiermee om gaan? Natuurlijk is hier geen eenduidig antwoord voor. Hieronder stellen we echter realisatieagenda’s voor twee verschillende bedrijfsprofielen waar we interessante trends zien opkomen. Er wordt een andere agenda voorgesteld voor (1) bedrijven met een eigen complex product en (2) bedrijf-toeleveranciers die op klantspecificatie produceren. De agenda’s zullen alle initiatieven en investeringen logisch kaderen en de meest relevante elementen van proces, mens & organisatie, IT-systemen en productie-infrastructuur bevatten. De agenda fungeert als een kader en er zijn verschillende templates beschikbaar.
Leiderschapsagenda in bedrijven met een eigen product
Veel bedrijven met een eigen product zijn middelgroot. Hun concurrentievoordeel is een sterke klantgerichtheid. Ze profiteren van de mogelijkheid om een uniek product voor de klant te creëren. De bedrijfstypologie wordt aangeduid als EtO (Engineer-to-Order). Dit bedrijfsmodel heeft enkele nadelen. De productkosten van goederen zijn vrij hoog, het bedrijf is niet erg winstgevend, doorlooptijden zijn lang en er is veel ruimte op de markt over voor goedkopere nieuwe concurrenten. Het dilemma is dat de huidige manier van werken niet de basis vormt voor serieuze groei, dus is het bedrijf erg kwetsbaar. Deze bedrijven moeten sterk overwegen om over te stappen op een bedrijfsmodel op basis van een configureerbaar product. Deze overgang wordt vaak aangeduid als ‘van EtO naar CtO (Configure-to-Order)‘. Standaardisatie van technologie en modularisatie van het product zijn kernelementen. Het biedt unieke mogelijkheden om (1) disruptieve nieuwe – webgebaseerde – verkoopmodellen te introduceren, (2) productinnovatieprocessen te versnellen, (3) prototyping met additieve productietechnologieën, (4) gestroomlijnde productie met korte doorlooptijden en last but not least (5) servitization.
Leiderschapsagenda bij toeleveranciers
De toeleveringsindustrie heeft geen eigen product, maar moet omgaan met productspecificaties van hun klanten. Toeleveranciers hebben de uitdaging om in de waardeketen van hun klanten te stijgen; om de relatie met de OEM-ers te intensiveren. Makkelijk gezegd, maar deze realisatie vereist visie, moed en sterk leiderschap van het topmanagement. Een centraal concept is programmabeheer gebaseerd op denken en handelen in strategische partnerschappen. Met een geselecteerde groep klanten moet de toeleverancier nieuwe competenties vaststellen en aanbieden die zijn ingebed in klantgerichte processen. De belangrijkste aspecten tijdens de implementatie zijn (1) co-engineeringcapaciteiten en IT-systemen om productgegevens van een portfolio van producten van verschillende klanten te beheren, (2) supply chain planning en (3) flexibiliteit van de product-ordermix in productie en MES-systemen.
Oproep voor actie van het topmanagement; vertrouw niet alleen op de projectplannen
Voor 2020 zijn al veel initiatieven gepland als gevolg van budgettering en planningen van eind 2019. Er is een voortdurende monitoring nodig om te controleren of de beoogde initiatieven verder gaan. Waarschijnlijk zijn actie-eigenaren toegewezen. De meeste ontwikkelingen hebben invloed op het dagelijkse werk van mensen. Het gevolg is een voortdurende druk om “energiebronnen” in uw lijnorganisatie te creëren om de verandering te accepteren, door te zetten en te realiseren. Deze power bubbels kunnen niet alleen worden geleverd door de traditionele projectorganisatie – zij moeten zich richten op de technische implementatie. Als topmanagement moet je de verandering inzetten en volgen, en de lijnorganisatie mobiliseren om een succesvolle overgang te creëren.
