Recente studies en analyses van diverse organisaties zijn er heel duidelijk over: wereldwijde toeleverketens in de industrie zijn gebroken. Er is een kans voor toeleveranciers dichter bij huis deze gaten op te vullen. De uitbesteders hebben ook behoefte aan kortere toeleveringsketens. Het aangaan van nieuwe klantrelaties met uitbesteders hoger in de waardeketen vraagt om strategische samenwerkingen in de vorm van langdurige programma’s. Dit gaat niet zonder slag of stoot in de eigen organisatie. In deze blog willen we de belangrijkste veranderingen binnen het toeleveringsbedrijf toelichten.
Waarom strategische samenwerkingen?
Voor een toeleverancier is het streven naar langdurige samenwerken in strategische partnership met hoogwaardige uitbesteders geen ‘must’ maar een – fundamentele – keuze. Veel bedrijven hebben te maken met een te laag rendement voor de hoeveelheid inspanning die men verricht. Ze worden onvoldoende beloond voor de risico’s die moeten worden aangegaan. Qua technologie en competenties is er juist veel in huis. Een uitgelezen kans om de marktontwikkelingen aan te grijpen en een nieuw kanaal te ontwikkelen naar professionele uitbesteders.
Nieuwe manier van denken en werken
Het ontwikkelen en uitvoeren van langdurige strategische samenwerkingen met een beperkte set van klanten vergt nieuwe competenties en ook een cultuurverandering binnen het toeleveringsbedrijf. De traditionele processen van aanvragen binnenhalen, calculeren, offreren en hopen op een opdracht, gaan op de helling. Veel bedrijven geloven niet dat ze dit kunnen. Ze onderschatten de eigen mogelijkheden. Een ware uitdaging voor management en aandeelhouders om met passie en argumenten de verandering in gang te zetten. Het hoofd moet omhoog: niet volharden in het gevoel van weinig invloed kunnen uitoefenen in de keten maar initiatief nemen naar professionele uitbesteders die op zoek zijn naar nieuwe toeleverrelaties.
Wat verandert er in de organisatie?
Hoogwaardige toeleverrelaties ontwikkelen met strategische klanten betekent het werken in programma’s. De focus verschuift van de inkopers bij de klant, naar hoger managementniveau en andere disciplines. Om dit goed te ondersteunen moet de organisatie van het toeleveringsbedrijf op minimaal zes punten op de schop:
- VERKOOP – er moeten multidisciplinaire teams worden vormgegeven die gericht een kleine groep – grote – bedrijven target. De verkoopstaf zal diepgaande kennis van de klant moeten ontwikkelen om de juiste waardeproposities te kunnen opstellen. Verkopers moeten relaties ontwikkelen op verschillende niveaus en bij verschillende disciplines binnen de klantorganisatie. Het gaat niet langer om uit te dragen wat we technisch kunnen maar een oplossing te ontwikkelen door het klantprobleem te doorgronden en waarde te leveren.
- BEDRIJFSBUREAU – hier komt veelal het zenuwcentrum te liggen van de programma-aansturing. De kritische capaciteiten van mensen en middelen moeten zorgvuldig worden verdeeld over de diverse programma’s en prospects.
- ENGINEERING – Processen, mensen en systemen moeten integreren met de ontwikkelprocessen bij de klant. Het bedrijf moet de eigen werkvoorbereidingscompetentie uitbreiden met een dimensie van ontwikkelen van oplossingscomponenten bij en in samenwerking met de klant.
- SUPPLY CHAIN/LOGISTIEK – programma-gedreven partnerships betekent dat je diverse technieken gaat toepassen in de relatie met de klant. Het betreft hier manieren van plannen, forecasten en voorraden beheren.
- FINANCIEEL – de financiering van werkkapitaal moet opnieuw onder de loep worden genomen en zal leiden tot afstemming met de diverse financieringsbronnen.
- IT/AUTOMATISERING Het ERP-systeem zal moeten gaan fungeren als een poort naar de klant. Voor veel IT-afdelingen is dit een uitdaging omdat voorheen het applicatiebeheer puur intern was gericht. Ook zullen er PDM-achtige functionaliteiten nodig zijn die in verbinding staan met de klant. Veel toeleveranciers hebben weinig kennis binnen de organisatie over deze systemen.
